En Toyota, y en las empresas que adoptaron su sistema para conformar lo que hoy llamamos toyotismo, la producción se inicia a partir de la demanda. La filosofía de Toyota es entregar "justo a tiempo". Ello supone concebir un tipo de organización interna que permita producir con un alto grado de previsión -de principio a fin-de los bienes, a fin de que todas de las entregas estén preparadas en el momento indicado. Subrayamos entonces que Toyota no produce anticipadamente, no acumula stock, puesto que la producción se inicia a partir de la demanda. De este modo la entrega "justo a tiempo" es uno de los principios que articulan la organización productiva de Toyota. Permite reducir los costos derivados del almacenamiento, pero precisa de una nueva concepción organizativa.
Toyota rompe con varios principios fordistas, entre ellos el de la producción masiva y en serie, para comenzar a pensar en desarrollos que contemplen una demanda más específica. Ohno, diseñador del sistema, indicaba lo siguiente:
“El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde, aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema clásico de producción planificada en serie es relativamente resistente al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello”.
La dirección de una empresa que adopta los principios de gestión toyotistas se comienza a pensar desde la demanda. El concepto “justo a tiempo" le permite a Ohno resolver algunos problemas vinculados a los costos, no solo debido a la reducción de los gastos de almacenaje sino, sobre todo, porque descubre en las causas que inducen el almacenaje un importante derroche de recursos. Medir, controlar y administrar para evitar la sobreproducción es también organizar más eficientemente los recursos. Detrás de la acumulación de stock y existencias se encuentra, también, exceso de personal y de máquinas poco flexibles que producen de más para que los excedentes no comercializados se guarden y acumulen en bodegas.
Entregar justo a tiempo, elaborar a partir de la demanda efectiva, implicaba una organización productiva diferente a la estructura fordista; trabajadores y máquinas debían ser flexibles, adaptarse a las nuevas condiciones de una fábrica mínima donde ya no se produce en serie, donde la innovación y la elaboración de múltiples diseños en cantidades reducidas pretenden sacudir un mercado saturado de productos idénticos.
El ojo que todo lo ve: el
control en el modelo japonés
Con el objetivo de conformar una
"fábrica mínima” que no incremente los volúmenes de personal y con una
mayor automatización, surge el imperativo de concebir una organización general
de la producción que permita eliminar todo aquello que no sea indispensable.
Hay que reducir la fábrica y "dirigir con los ojos". Como sostiene Ohno,
este es uno de los fundamentos del método Toyota.
Cada puesto de trabajo de la fábrica toyotista cuenta con un tablero indicador ubicado a una altura bien visible, en el que se informan datos elementales del estado de la producción, y si los hubiera, eventuales problemas. Además, cada uno de estos puestos forma parte de una línea de producción que también dispone de un letrero luminoso que advierte si algún operario ha generado una traba en la secuencia de elaboración. Los supervisores cuentan, con solo levantar su mirada, la información imprescindible sobre el flujo de producción en cada línea de trabajo. Lo mismo sucede con los trabajadores, a los que se involucra directamente en el control de sus propios compañeros.
La empresa Toyota alienta el trabajo en equipos de operarios. Para promover el aumento y la entrega a tiempo de los pedidos, la empresa paga premios a los grupos más eficaces, incentivando la competencia entre los mismos trabajadores. Al mismo tiempo, descarga sobre cada equipo de operarios, la responsabilidad de señalar a los individuos que retrasan la tarea grupal: si la actitud o la ineficacia de un trabajador retrasa el ritmo de trabajo del equipo, puede peligrar el premio por productividad de todos.
En conclusión, la entrega justo a tiempo se combina con toda una serie de tecnologías sociales de gestión empresarial: deshacerse de todo aquello que excede lo estrictamente necesario, máquinas polifuncionales, operarios capacitados para adaptarse y desempeñar diversas tareas con precisión, y una supervisión que se adecua al precepto de dirigir con la mirada.
Actividad
- El paradigma de la producción masiva, cambió a partir de los estudios de mercado. Y comenzó otro paradigma ¿Qué cambió?
- ¿Qué significa “Justo a tiempo”?
- Recordá los sistemas taylorista-fordista ¿En qué se diferencia el Toyotismo?
- Enumera ventajas en relación a costos, almacenaje, recursos, sobreproducción y stock
- ¿Cómo deben ser trabajadores y máquinas en el Toyotismo?
- ¿Qué trata de eliminar y cómo lo hace?
- ¿Qué forma de incentiva usa para alentar el trabajo en equipo?
Iriyo Matsushita es un obrero de la fábrica Bentaname, en las afueras de la llamada “Ciudad Toyota”. La empresa es una autopartista proveedora de Toyota que, desde hace algunos años, fabrica los asientos del modelo Corolla y anteriormente del modelo Civic. Matsushita está inquieto en los últimos días. La presión de la gerencia es muy fuerte para cumplir los niveles y tiempos de producción exigidos por Toyota en un lapso realmente breve. En la última semana dos compañeros sufrieron accidentes de trabajo con las máquinas que cortan el tapizado para fabricar las butacas. Aunque la empresa se hace cargo de los gastos médicos, los obreros de la Bentaname temen que la situación se repita. La gerencia insiste con el mismo argumento de siempre: “Estos accidentes son fruto del descuido de los empleados”. Matsushita sabe que no es cierto, pero no dice nada. La empresa no contrata trabajadores sindicalizados, de modo que no hay quien tome el reclamo colectivo de los obreros y ninguno quiere quedar expuesto a ser despedido por levantar la voz. Ya no es un hombre joven para los parámetros de la industria japonesa, de modo que vive la situación con preocupación. Escucha hablar de las empresas que manejan un criterio de “empleo de por vida” para sus empleados, pero sabe que ese no es el caso de Bentaname. Sabe que la situación de los empleados de Toyota es diferente. Su primo, que trabaja allí, no deja de recordárselo: estabilidad en el empleo, salarios altos y la posibilidad de ascender a puestos mejor remunerados Matsushita no logró entrar en la Toyota por haber participado en actividades sindicales siendo apenas un muchacho. “Si no hubieses sido tan imprudente de joven estaríamos en otra situación”, se lamenta su esposa, “tu primo le da a su familia todos los gustos”. Matsushita escucha en silencio y se queda pensativo. Él sabe que en todo el mundo se habla del buen pasar de los obreros de la industria japonesa, colocando como ejemplo la gigantesca Toyota, pero las condiciones de trabajo en las autopartistas que la proveen son un tema que no todo el mundo conoce. Las posibilidades de transformar la situación son muy limitadas. Hace algunos años los trabajadores de una pequeña empresa proveedora de autopartes se declararon en huelga por aumento de salarios y Toyota anuló el contrato con este proveedor por demorar la entrega de piezas esenciales para el armado de los chasis. La autopartista quebró y todos los obreros quedaron en la calle. Matsushita conoce la historia. Él fue uno de esos obreros despedidos.
Actividad
Elaborar un texto explicando con tus propias palabras qué relación establece Toyota con sus empresas proveedoras y cómo repercute sobre la situación de los obreros de las autopartistas